浅谈华为的股权激励

不上市，为何能留住人才？浅谈华为的股权激励

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任正非在《一江春水向东流》写道：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，将员工团结起来。那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达……我只是从自己过去的人生挫折中感悟到要与员工分担责任、分享利益”。

华为认为，员工和企业的未来发展必定需要紧密联系。以属于市场稀缺资源的企业战略型核心人才为例，如果公司没有和这些核心人才形成长期的利益捆绑，则难以激发其潜能为企业创造更大的价值贡献，而且容易导致核心人才的流向竞争对手，给公司带来生存和发展危机。

华为股权激励成功的关键点

01｜持续正确的战略决策，企业拥有良好的市场前景

股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。华为各个阶段正确的战略决策，从一定阶段的胜利走向另一个阶段的胜利，是华为股权激励实施的保障，员工从阶段性胜利中看到了希望，华为的股权激励才能对员工有了吸引力，愿意去购买华为股份，并持续为之奋斗。

02｜稀释大股东股权比例，加大股权激励的力度

股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，加大了对员工激励的力度。

03｜针对不同发展阶段的主要问题，采取行之有效的股权激励措施

第一阶段：（1990-1996）鼓励员工持股来实行内部集资。

第二阶段：（1997-2001）“普惠“式激励的持股制度。华为在1997年完成第一次增资和全员持股。随着公司效益的提升，这一阶段的股权激励主要解决人才的激励问题。

第三阶段：（2001年至今）逐步实行“虚拟受限股”的期权改革。员工取消1元1股的原始股票，老员工的股票也逐渐转化为期股，即以公司年末净资产折算价值的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4。

这一阶段，华为关注的重点问题是长期激励向持续进行价值贡献的关键人才倾斜，推动了华为销售业绩和净利润的突飞猛涨。

04｜健全的员工发展通道及培养机制，激励与能力提升并举

股权激励解决的是员工的愿望和内驱力的问题，但是如果仅仅有愿望，也难以最终达成激励的目标，还必须解决员工的能力提升的问题，实现组织目标，必须同时具备意愿与能力。华为设计了任职资格双向晋升通道，建立了员工晋升的标准、解决了管理和技术专业人才发展通路的转化；同时为员工量身打造导师制这一培养机制。

05｜实施差异化薪酬策略， 股权激励按价值贡献进行分配

股权分配向核心层和中坚层倾斜，华为分红占员工收入的30%以上，这样从薪酬结构上确保了薪酬向价值贡献者倾斜，能够有效的保留核心人才，持续打造企业的核心竞争力；同时要求股权激励依据绩效考核的结果进行动态的更新，保持动态合理性，避免滋生惰性和股权激励的不公平，确保了华为股权激励持续发挥最大的激励作用。

没有足够的激励，优秀的人才也很难留在企业，把企业当作自己的家，不辞劳苦的为企业做贡献。股权激励就是激励员工持续把企业做大做强，在企业的壮大发展中实现股东和员工利益的增长。

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