房地产律师谈房地产开发成本控制
随着市场竞争的日趋激烈,房地产正在告别暴利时代,利润回归社会正常利润水平。房地产业正在进入精耕细作时代,专业化分工越来越细,专业化水平越来越高,需要开发企业变粗放式管理为集约式管理,实现开发成本费用的精确控制。
企业存在的终极目的是利润最大化,实现利润无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合,发挥其最大效益;节流是成本费用的降低、控制。具体到房地产开发项目上,“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值,提高附加值;“节流”即房地产项目成本费用的控制。
房地产开发成本控制主要是对其中主要费用中的变动费用的控制,因为这些既是可控制的又是对项目经济效果影响较大的费用,控制住这些费用就控制住了开发成本费用的主要部分。
第一部分 征地和拆迁补偿、安置费的控制
关键是建设项目的选址,首先必须符合城市总体规划,还要考虑地理位置、交通状况及环境因素等。用地上不能有太多的地上建筑物、构筑物以及地下管线等,毗邻无异议。同时要求对国家和地方关于征地、拆迁的一系列法规、政策的熟练把握。
第二部分 勘察设计和前期工程费的控制
将前期费用分为行政事业性收费和工程服务性收费两部分。对前一部分通过争取各项优惠政策降低;
勘探、设计等前期工程任务的发包,必须按照新的招投标法的规定,通过公开招标确定承包单位,最大限度压低承包价。
工程项目在设计上的浪费是十分惊人的,设计标准一定要与项目的市场定位相适应,不要一味追求高、新、美,不要多余的功能和多余的承重力,积极推行价值工程管理。
设计目前很多知名开发企业实行方案设计落实到人头,方案设计与施工图设计分开的做法。
三通一平工程费用,也是前期工程费控制的重点。土、石方工程一般工期较短,也没有复杂严格的质量要求,可以采用市场价格,实行总价招标。
施工用水、用电线路的敷设,一定要兼顾小区建成后生活用水、用电的需要,切忌重复建设,增加成本。
第三部分 建安工程费的全程控制
一、决策阶段的难题和对策:
1、加强项目投资决策的科学性、系统性,准确市场定位。
2、推行价值工程管理,“用最少的投资,争取最大的效益”:
1) 保持项目功能不变,降低项目投资;
2) 投资不变,提高项目功能;
3) 投资虽有所增加,但功能提高幅度更大;
4) 降低一些次要功能,使成本大幅度降低;
5) 运用新科技、新技术,既提高功能,又降低项目投资;
3、决策的连贯与调整。前期计划的完整、系统、合理、科学,尽量避免后期调整带来的震荡和成本上升。
二、规划设计阶段的成本控制要点:
研究表明,房地产项目初步设计阶段,影响工程造价的程度约65%,施工图设计阶段,影响工程造价程度为25~35%,施工阶段通过技术措施节约工程造价的可能性仅为5~10%,这表明设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。
1、成立成本评估审核部门:
公司内部成立专门的工程设计管理部门,制定详细的设计要求和下达设计任务,并对设计单位的设计方案和施工图进行审核;对工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。
1) 通过招标和方案竞赛,缩短设计周期和优化设计方案;
2) 按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计;
3) 通过合同对勘察设计单位明确规定责任;
4) 加强设计标准和标准设计的制订和合理应用。
2、对设计单位限额设计:
由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄,“重技术、轻经济”,加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算,不利于设计单位加强成本控制意识,设计保守不合理,浪费极大。
在设计任务书或投资估算上规定造价的限额,并和设计费挂钩。对设计单位进行经济赏(节约)罚(超支)。
3、积极实行设计监理制度,加强设计阶段的成本控制。
4、尽量避免设计变更带来的成本增加。
三、招标阶段的成本控制:
通过施工招投标,促进公平竞争,降低工程造价,缩短工期,提高工程质量。
四、施工阶段的成本控制:
1、加强监控,加强预算审查,严格经济签证和工程变更管理,安排施工全过程的材料和质量监理。
2、自购材料、设备的选用和采购应深入了解建材市场行情,在保证结构安全和使用功能的前提下,尽量选用市场供应充足、价格相对低廉的材料;或者当条件成熟,达到一定的开发规模的时候,采用自行招投标采购或与其他方合作联合招投标采购。
3、处理好质量与成本的关系,质量要同物业设定的档次、市场定位联系起来,研究目标市场对某项材料设备质量、档次的重视和敏感程度。
4、保证工程进度。
第四部分 基础设施建设费
建设单位应主动为各专业部门提供技术支持,充分发挥规模优势,统筹协调,降低造价。
第五部分 管理费用
根据目前公司的实际情况,在投资估算和成本控制体系上,将开发间接费用即企业直接组织、管理开发项目发生的工资、福利、劳保、折旧、办公、水电、周转房摊销等费用计入管理费用。管理费用控制的关键在于开发建设的规模,因此应当通过加大开发力度和开发规模,降低单位管理费用水平。
一、定岗定员,精简机构,减少人员冗积情况出现。但对关键岗位和关键业务,尤其成本效益高的岗位,不但不能过于精简,而且有必要增加、充实定员。
二、在理顺公司产权关系的基础上,将公司房地产开发业务管理费用明确出来,并按照项目进行科学的分摊。
三、由于目前房地产专业分工越来越细,拆迁、施工、工程监理、销售、物业管理等均有专业的公司和队伍,可能的话对开发过程中的部分业务可分包给外部的专业公司,前提是这样做比自己做更节省。
四、推行各部门管理费用承包、限额奖惩,调动节约管理费用的积极性和责任心。
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